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Bragg: nuestra estrategia para convertirnos en una empresa liderada por empresas
By William - 26 de abril de 2024
Han pasado 14 años desde que Matevž Mazij, director ejecutivo y presidente de la junta directiva de Bragg Gaming Group, revolucionó el panorama de los proveedores de tecnología con el establecimiento de Oryx Gaming.
Sentado con G3 Media, Matevž reflexiona sobre el desafiante proceso de integración que siguió a la adquisición de la empresa y establece la estrategia a largo plazo de Bragg para convertirse en un negocio liderado por empresas.
Matevž, llévanos de regreso a cuando fundaste Oryx Gaming en Eslovenia en 2010. ¿Qué brecha viste en el mercado y cómo la tecnología llave en mano abordó los desafíos de la época?
En 2010, básicamente solo había dos plataformas, Playtech y Microgaming, y hasta cierto punto OpenBet, pero estaba diseñada específicamente para las casas de apuestas del Reino Unido. En realidad, también tenías solo tres proveedores de contenido: Microgaming, Playtech y NetEnt. Se estaban redactando muchos nuevos operadores y regulaciones para numerosos mercados, incluidos España en 2011 y Alemania en 2012, y rumores de que Estados Unidos también iba a regular su propio mercado.
Vimos la oportunidad de cerrar esa brecha estableciendo un proveedor de tecnología independiente que atendiera las necesidades de los nuevos operadores que ingresaban a esos mercados. Con nuestra herencia en juegos físicos, vimos la oportunidad de ofrecer una solución totalmente integrada, que esencialmente era una solución de iGaming integrada con una pila tecnológica de sistema de gestión de sala de casino existente. En aquel entonces, muchos de los sistemas de gestión de sala existentes estaban en las pilas de tecnología de varios proveedores, como Konami, Bally's e IGT, que controlaban en su mayoría el mercado.
Sólo había unos pocos proveedores de contenido que estaban completamente integrados con sus PAM, por lo que los operadores tenían muy pocas opciones. En la mayoría de los casos, se vieron obligados a utilizar un único proveedor de contenidos para la vertical de iGaming. En 2012/13, comenzamos a ver una mayor demanda de contenido único y local porque los proveedores de contenido de gran nivel habían comenzado a adquirir operadores en mercados regionales y querían contenido regional localizado, así que fue entonces cuando comenzamos a construir una cartera agregada y a entregar esa cartera agregada a estos operadores.
¿Cómo surgió la adquisición por parte de Bragg? ¿Cuándo comenzaron las discusiones?
Ya habíamos iniciado conversaciones sobre una posible regulación o desregulación del mercado estadounidense en 2018. Había varios grupos diferentes que intentaban introducir la tecnología de iGaming a posibles futuros operadores B2C en Canadá, Estados Unidos y en ciertos mercados latinoamericanos, como México. y Colombia. La adquisición se produjo gracias a una iniciativa iniciada por un grupo de inversores privados para crear un vehículo de inversión para adquirir activos B2B.
Estos inversores ya tenían varios activos B2C diferentes en varios mercados regionales de todo el mundo, principalmente en América Latina y el Caribe y algunos en el mercado canadiense. También tenían un activo mediático llamado GiveMeSport, que era un portal de noticias deportivas. Querían fusionar estos activos en una casa de apuestas B2C impulsada por los medios que habría tenido una pila de tecnología patentada. En retrospectiva, probablemente fueron demasiado pronto hasta cierto punto, pero es algo que DraftKings ha hecho un poco más tarde con mucho mayor éxito.
Terminamos convirtiéndonos en proveedor de primer nivel para muchos operadores diferentes en todo el mundo. Gracias a esa adquisición, hemos podido recaudar dinero con éxito para financiar la adquisición adicional de un estudio de juegos con sede en EE. UU. y una segunda adquisición de una plataforma de agregación y proveedor de contenido, también con sede en EE. UU. Si bien fue una transacción difícil y Después de un proceso de integración muy desafiante, nos hemos consolidado en una estructura de una sola empresa y un solo equipo.
Después de un período turbulento en el que la empresa tuvo varios directores ejecutivos diferentes y cambios en la administración, ahora estamos en una buena posición para continuar nuestra trayectoria de crecimiento, especialmente en EE. UU. y Canadá, pero también en otros mercados regionales de todo el mundo.
¿Cómo fue ese largo y desafiante proceso de integración desde el punto de vista organizativo, logístico y técnico? ¿Qué implicaba eso?
En primer lugar, tuvimos que consolidar nuestros respectivos estados financieros en uno solo. Pasamos de ser una empresa de propiedad privada que operaba fuera de Europa a convertirnos en una empresa canadiense que cotiza en bolsa, inicialmente cotizando en la TSX (Bolsa de Valores de Toronto), luego cotizamos en la TSX y luego, en 2021, cotizamos la empresa en el NASDAQ. Estos procesos pusieron sobre la mesa muchos desafíos. Luego está la integración de equipos y los desafíos culturales que esto conlleva.
Pasamos de ser una empresa muy europea a convertirnos en una empresa internacional con seis oficinas diferentes en todo el mundo, incluidos Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Malta, India y Eslovenia. Luego tienes un tercer desafío: ¿cómo retener tu talento clave? Estos fueron los principales problemas de integración, además de todos los problemas regulatorios y de cumplimiento asociados con el paso de una propiedad privada a una cotización pública.
¿Cuál fue su motivación para permanecer en la junta directiva y convertirse en presidenta de la junta directiva, antes de asumir el cargo de director ejecutivo?
Invertí mucho en la empresa, creo que en aquel entonces tenía una participación del 35 por ciento en el negocio, y esa es la razón por la que permanecí en la junta directiva. El otro elemento impulsor es el potencial de la empresa.
Creo que la empresa tiene un enorme potencial para convertirse en un proveedor líder de soluciones en esta industria y con el mercado estadounidense regulado aún más con la introducción de lo digital en las loterías de todo el mundo y una mayor regulación de los mercados en América Latina. Esa es una motivación bastante grande y soy el mayor accionista individual del negocio. Con una gestión adecuada podemos maximizar aún más el valor del negocio.
¿Cómo ha evolucionado la tecnología Oryx desde que se incorporó a Bragg? ¿La solución llave en mano respalda el contenido y los servicios o el contenido y los servicios respaldan la tecnología?
La pila tecnológica de Bragg es exclusivamente la pila desarrollada por Oryx. Estamos utilizando nuestra pila de tecnología Spin en ciertas jurisdicciones de los Estados Unidos para cerrar la brecha de integración entre los operadores y nuestro contenido. En todas las demás jurisdicciones utilizamos exclusivamente la pila tecnológica de Oryx. Hemos seguido desarrollando nuestra tecnología de contenido y PAM de agregación en línea con nuestros planes estratégicos y hojas de ruta generales.
También agregamos lo que yo llamo nuestra cuarta pila tecnológica, que es el sistema de gestión de participación y recorrido del jugador, Fuze, que se agregó inicialmente a la cartera para respaldar la colocación y las iniciativas de promoción de nuestro propio contenido. Posteriormente se desarrolló como un producto independiente que permitía al operador utilizar una única API, un único back office y un único centro para lanzar y gestionar campañas en los tres sectores verticales de iGaming, apuestas deportivas y lotería, y gestionar campañas entre productos en ese respeto.
Al mismo tiempo, hemos entrado en varios mercados nuevos, como el Reino Unido, Italia, Portugal, Ontario y varios mercados de Estados Unidos. Tenemos licencia en seis mercados de América del Norte donde usaremos nuestra tecnología para respaldar iniciativas comerciales y estratégicas en esos mercados. Para responder a su pregunta de si creo que uno apoya al otro, creo que PAM y la agregación son elementos muy importantes de nuestra estrategia a largo plazo para convertirnos en una empresa liderada por las corporaciones.
Creo que con la influencia que tenemos sobre un operador y una marca B2C al ser su proveedor clave de tecnología como proveedor de agregación PAM, podemos aprovechar esa posición para asegurar acuerdos de colocación y promoción que son mejores que si fuéramos simplemente un proveedor de contenido. .
También es importante enfatizar que al ser un PAM, podemos recopilar cantidades mucho mayores de datos que eventualmente nos ayudarán a crear contenido que se adapte mejor a mercados y clientes individuales.
¿Cómo evalúa el lanzamiento del iGaming en los EE. UU.?
Creemos que el mercado estadounidense de iGaming será un gran éxito para nosotros. El lanzamiento en los estados individuales ha sido más lento de lo que inicialmente pensábamos que iba a ser y, además, llevar juegos al mercado también puede ser muy lento debido a los diversos procesos regulatorios involucrados (certificación, integración, licencias, etc.) y también su consolidación. Esos procesos afectan nuestra capacidad de lanzar juegos en el mercado. Además, cada estado de EE. UU. es como un país diferente, con diferentes puntos de vista sobre la regulación, diferentes procesos y reglas.
Sin embargo, hemos tenido muchos lanzamientos exitosos en los Estados Unidos y tenemos juegos exitosos en vivo como Dragon Power de Wild Streak Gaming. Ese juego ya está disponible con Light & Wonder y ahora estamos lanzando la última versión en nuestro RGS. Actualmente tenemos menos del uno por ciento del mercado de proveedores en los Estados Unidos, por lo que vemos muchas oportunidades para crecer en el mercado.
Sin embargo, llevar juegos al mercado de EE. UU. en este momento puede ser muy lento. Con suerte, veremos más estados regular. Se habla de Indiana, Illinois y Nueva York, y esperamos ver pronto al menos un nuevo estado abierto a los juegos electrónicos, si no más.
Bragg continúa expandiéndose en Europa, con alrededor del 30 por ciento de GGR con su PAM en los Países Bajos. ¿Cuáles son los planes europeos de Bragg y cómo ha conseguido captar un porcentaje tan grande del mercado holandés?
Iniciamos conversaciones con operadores holandeses en 2016 para asegurarnos de que cumplíamos tan pronto como se publicaron las regulaciones. Obtuvimos todas las certificaciones necesarias y fuimos uno de los primeros proveedores, si no el primero, en lanzar una marca en el mercado holandés con BetCity y poco después hicimos lo mismo con JACKS. Tenemos un muy buen conocimiento y tenemos mucha experiencia en mercados regulados. Contamos con soluciones que se han desarrollado para atender a esos mercados.
Específicamente, nuestro PAM es algo que está funcionando muy bien para estos operadores en varios segmentos como el juego responsable y AML. Hemos visto operadores que utilizan diferentes pilas de tecnología y han sido multados exactamente por eso y es por eso que somos una de las mejores empresas de la industria. Proporcionamos una solución completa llave en mano a nuestros socios operadores, para que no tengan que buscar nada fuera de la cartera o de la pila tecnológica que ofrecemos.
