Pulse

La organización estratégica: los intelectuales de la propiedad

Antes de su aparición en Betting on Sports America – Digital, Josh Swissman, socio fundador de The Strategy Organization, ofrece su opinión sobre cómo los operadores están manejando la incertidumbre actual y la resiliencia a largo plazo de algunos de los enfoques que se están adoptando.

¿Podría contarnos más sobre The Strategy Organization?

Nos gusta considerarnos una empresa de consultoría moderna en materia de juegos y hotelería. Todos los socios del grupo acaban de salir del negocio del juego, por lo que podemos abarcar todo el espectro desde la prestación de servicios estratégicos de asesoramiento de muy alto nivel hasta la capacidad de implementar tácticamente los planes existentes junto con los equipos de propiedad.

Ejecutamos de manera efectiva porque todos seguimos siendo operadores en el fondo y tenemos un contexto muy nuevo cuando se trata de operaciones para organizaciones de juegos y hotelería, ya sean activos grandes o pequeños.

En términos de especialización, nos gusta pensar en nosotros mismos como una oferta completa en casinos y todos los diferentes departamentos y verticales representados en él. Contamos con una profunda especialización y experiencia en marketing, operaciones de juego y no juegos, recursos humanos, alimentos y bebidas, contabilidad, finanzas y estrategia. Podemos hacer lo que sea necesario para cualquier propiedad que busque refinar y repensar su modelo de negocio a medida que emerge del cierre y todavía lidia con esta pandemia todos los días.

Fundada cuando la crisis de Covid-19 se extendió por los Estados Unidos, ¿diría que abril fue un momento ideal para establecer una empresa de consultoría?

Probablemente un poco de ambos. Tengo que pensar en ello como hombre de negocios y como alguien enamorado de la industria del juego y la hostelería. Supongo que mi respuesta depende de qué lente estoy mirando.

Desde un punto de vista empresarial general, es un desafío lanzar un negocio frente a la pandemia más grande que el mundo haya visto jamás y en una industria que se ve particularmente afectada en medio de lo que fue un cierre nacional en los Estados Unidos. Cuando lanzamos, literalmente todos los casinos del país estaban cerrados, lo que no fue bueno para el desarrollo comercial.

En cierto modo, también fue uno de los mejores momentos para lanzar un negocio como el nuestro, ya que, en última instancia, queremos ayudar a los operadores a operar mejor. Ya sea para mejorar la eficiencia o la capacidad de marketing, queremos ayudar y no han faltado operadores de juegos y hotelería que han requerido asistencia desde abril. Ahora es el momento de que prestemos atención a ese llamado y acudamos en ayuda de la industria.

¿Cuál ha sido el impacto para los operadores del Strip de Las Vegas y para la industria del juego estadounidense en general?

En primer lugar, el impacto más dañino de Covid-19 en el negocio del juego es la cantidad de personas que no tienen trabajos que tenían en febrero. Muchos desean volver a trabajar y les resulta difícil encontrar algo que se ajuste a su trayectoria profesional y experiencia. No puedo decirles cuántos amigos y colegas ya no ocupan su puesto anterior y buscan la próxima gran oportunidad.

Hay mucha incertidumbre en el mundo y es una posición desafiante no saber cuándo podrás volver a trabajar. Tener una familia a la que apoyar solo exacerba esas preocupaciones y sentimientos de ansiedad, así que creo que ese es el mayor impacto emocional que estoy viendo.

Desde un punto de vista empresarial, depende de qué mercado estés hablando. En un mercado de juegos regional, en general le va bien en términos de negocio. En promedio, se gana más dinero con cada persona que entra por la puerta en términos de ingresos por juegos, pero esas personas no pueden disfrutar de otros activos no relacionados con los juegos que solían disfrutar, ya sea el buffet, el spa o cualquier otra cosa. Esto es interesante ya que los clientes actualmente se contentan con no disfrutar de estos activos que no son juegos por varias razones diferentes.

Esos activos también son unidades de negocio de menor margen dentro de un casino, por lo que si se tiene en cuenta la reducción de la fuerza laboral que la mayoría de las operaciones en todo el país han tenido que soportar, se convierte en un negocio bastante rentable en este momento. Sus gastos se han reducido drásticamente, sus activos comerciales de bajo margen aún están inactivos y cada cliente que cruza la puerta genera más dinero.

Aunque no hay más clientes en total porque todos los casinos en los Estados Unidos y el mundo están teniendo que implementar restricciones de capacidad, cada cliente vale más y eso se convierte en un modelo operativo muy eficiente. Cuán sostenible será ese modelo operativo en el futuro es una cuestión diferente.

Por otro lado, si eres operador en el Strip de Las Vegas, la historia es completamente diferente. La planta física es mucho más grande y depende mucho más de fuentes de ingresos ajenas al juego. Si nos remontamos a principios de la década de 2000 y antes, los ingresos por juegos representaban la mayor parte de los ingresos de los grandes complejos turísticos integrados en la franja.

A partir de 2005, el paradigma cambió. Los ingresos por juegos representaron el 66 por ciento de los ingresos de la propiedad y los ingresos no relacionados con los juegos constituyeron el otro 34 por ciento. Esto ahora se ha revertido, y son las fuentes de ingresos no relacionadas con los juegos las que siguen viéndose más afectadas por el Covid-19.

Hablamos de algunas de las comodidades no relacionadas con los juegos a nivel regional, pero esos mismos desafíos existen en una propiedad de franja además de la pérdida significativa de ingresos por convenciones que normalmente disfrutan las grandes propiedades. Las convenciones son un negocio de alto margen y están bien ubicados en el calendario, ya que maximizan los ingresos a mitad de semana, cuando hay menos turistas y menores volúmenes de visitas. Ha desaparecido otra gran fuente de ingresos.

Gran parte de la operación simplemente no genera ingresos y eso está afectando seriamente a las propiedades en la franja. Los recientes anuncios de que ciertos casinos cerrarán entre el lunes y el jueves no tienen precedentes y es por eso que los operadores deben repensar sus modelos de negocios para abordar las preocupaciones actuales.

¿Limitar el horario de apertura es algo que recomendaría a sus clientes?

En el entorno adecuado creo que tiene sentido. Si tiene una instalación grande en la que es costoso simplemente encender las luces, que generalmente tiene un alto componente de mano de obra y muy pocas visitas de clientes durante los períodos de los días laborables, sí. Si sabe que no ve suficiente demanda para obtener ganancias de lunes a jueves, entonces tiene sentido.

No estoy seguro de si se trata de una estrategia a largo plazo, pero por el momento sólo hay que pensar en lo que tenemos por delante y en los desafíos que tenemos por delante para hoy y mañana, no el próximo mes o el próximo trimestre. Realmente es emblemático el hecho de que la industria del juego, particularmente en el Strip, se está esforzando día a día para mantener empleada a la mayor cantidad posible de personas sin tener que cerrar debido a pérdidas extremas.

¿Qué tan resilientes son estas estrategias?

¡Depende de cómo definas la resiliencia! Si la resiliencia es vivir para luchar un día más, entonces definitivamente existen varias estrategias de resiliencia. Sin embargo, si se trata de una forma de repensar el modelo de negocio en el futuro a medida que los volúmenes de negocio regresen, entonces no. Si miramos a más largo plazo, existen algunas estrategias resilientes.

En mi opinión, los operadores comienzan con estrategias que priorizan a los empleados y se centran en la cultura, la comunicación y la transparencia. Los empleados se sentirán más cómodos con este entorno incómodo en el que todos nos encontramos y estarán más dispuestos a venir a trabajar. Los miembros del equipo se comunicarán mejor con los huéspedes y brindarán un servicio de calidad.

Con una cantidad de activos inaccesibles en estos edificios, ¿qué hará que un cliente regrese a su casino en comparación con un competidor? La misma máquina tragamonedas está en ambas instalaciones. Son los empleados. Son el corazón de cualquier organización y los operadores que piensan a más largo plazo y adoptan estrategias resilientes ahora están adoptando una estrategia centrada en los empleados que, en última instancia, se traduce en un enfoque centrado en el cliente.

Ciertamente no es la forma más económica de operar, por lo que hay que pensar en cómo encaja esto en los ajustes del modelo operativo en otros lugares, pero seguro que es más progresista que lo que estoy viendo en este momento.

¿Cómo se fomenta una cultura de honestidad y transparencia?

Una pandemia no es el momento ideal y ciertamente es mejor haber tenido una desde el principio. Si su organización no es una de las que tiene una cultura empresarial sólida y una mentalidad de dar prioridad a los empleados, no hay mejor momento para comenzar que hoy, incluso en medio de esta pandemia. A nivel de base, todo comienza de manera muy simple. La gerencia debe caminar y hablar con los empleados en la sala del casino.

Muchas organizaciones son excelentes para comprender la mentalidad del cliente, pero no se comunican con los empleados que atienden a esos clientes todos los días. Son una gran fuente de información y conocimientos no solo sobre lo que piensan sus clientes sino también sobre lo que dicen otros empleados. El cambio cultural comienza siendo pequeño y puede convertirse en algo más amplio si se cuenta con el presupuesto y los medios para hacerlo.

Simplemente permanecer en este nivel básico y no intentar administrar un negocio detrás de una pantalla de computadora es sin duda una excelente manera de comenzar. He visto cambios de opinión y culturales que ocurren con relativa rapidez. Si bien no sucede de la noche a la mañana, dentro de un año, si se mantiene en el camino correcto y se concentra en sus empleados, podrá lograrlo en relativamente poco tiempo.

Por otro lado, si es solo un momento pasajero y lo haces durante una semana, esto puede impactar negativamente la cultura corporativa y el sentimiento de los empleados de manera exponencial y llevarte a un lugar que era incluso peor que donde empezaste.

He visto este tipo de culturas germinar y penetrar hasta la publicidad, las campañas, los estándares de servicio y los paquetes de beneficios para los empleados. Realmente no hay límite para lo complicado que puede ser este tipo de estrategia de resiliencia.

Para el éxito de cualquier negocio es fundamental la capacidad de atraer y retener una base de clientes leales. ¿Cómo pueden los casinos mejorar sus programas de fidelización para garantizar la máxima retención y participación de los jugadores? ¿Qué tan compleja es la reestructuración de los programas de casinos?

He tenido un poco de experiencia con programas de fidelización tanto a nivel nacional con grandes propiedades en el Strip como con programas de fidelización regionales y localizados basados ​​en el cliente. Si está pensando en actualizar o renovar su programa de fidelización, primero comenzaría con lo que escucha de sus clientes e invitados.

Por ejemplo, si escucha a huéspedes de alto nivel decir que el nivel superior no es lo suficientemente especial, entonces tal vez debería concentrarse en hacer que ese nivel superior de su programa de fidelización se sienta especial y significativo para sus mejores huéspedes porque normalmente generan la mayor parte de los ingresos del juego. Si habla con sus huéspedes de nivel inferior y le dicen que no sienten que puedan aspirar a nada con este programa de fidelización, que a pesar de sus grandes beneficios se encuentran en un nivel tal que nunca se sienten como si pudieran lograrlos, entonces tal vez desee recalibrar.

Una vez que sus invitados hayan dado forma a la estrategia, usted incorporará otros aspectos, incluidas las preocupaciones comerciales, los objetivos y el análisis competitivo. Es un proceso relativamente complejo porque una vez que se han decidido los cambios, la forma en que se implementan y comunican es tan importante como los cambios en sí. Es necesario guiarlo y vigilarlo muy de cerca.

Los programas de fidelización ciertamente no son algo que deba hacerse en el último momento. Son de suma importancia. Desde el punto de vista del cliente, además del espacio físico y sus empleados, el programa de fidelización y sus promociones asociadas son la encarnación de la experiencia de juego de cualquier casino. Como tal, debe abordarse de manera cautelosa y sistemática.

No quiero asustar a la gente para que no modifique sus programas de fidelización, ya que los hábitos de gasto están cambiando rápidamente en consonancia con la agitación actual en la vida diaria. Ahora es un buen momento para explorar la opción de realizar mejoras y modificaciones en su programa de fidelización; solo asegúrese de pensar bien cómo lo hace.

¿Cómo pueden los casinos mejorar el rendimiento promocional? ¿Cómo ha evolucionado la promoción y la optimización del correo durante su paso por la industria?

Históricamente, esto comenzó con el reconocimiento del desempeño de un cliente y de ciertas características. Un cliente que jugaba al blackjack pedía al jefe de sala que se acercara y le preguntara si quería algo de comida o pasar la noche. Fue muy reactivo y si bien este componente todavía existe hoy, también se ha vuelto más proactivo. Ahora se analizan datos históricos para ayudar a determinar el comportamiento futuro en términos de promociones, boletines mensuales y ofertas que se envían por correo a algunos de los mejores huéspedes del casino.

Desde finales de los años 80, el correo ha seguido teniendo una enorme importancia y hoy en día el motor de datos que alimenta estas promociones es cada vez más sofisticado. Ahora estamos pasando de una segmentación de oferta de bajo nivel a algo altamente segmentado y altamente personalizado. No son sólo los datos históricos los que alimentan la información de las ofertas que van a esos segmentos, sino también el aprendizaje automático y el análisis avanzado. Los modelos predictivos con visión de futuro para aplicaciones de correo electrónico y teléfonos móviles significan que la interacción con los programas de fidelización ha aumentado drásticamente.

Dos cosas se han mantenido constantes a lo largo del tiempo:

i) El anfitrión del casino: la función reactiva del anfitrión del casino para reconocer a un huésped después de que se hayan demostrado ciertos comportamientos y la función proactiva del anfitrión del casino para fomentar relaciones y generar viajes adicionales de los invitados.

ii) Correo directo: la dependencia de la industria del correo directo es muy frustrante porque los correos directos son increíblemente caros, lentos y el nivel de personalización y segmentación es limitado. A pesar de esto, la mayoría de los clientes de juegos en todo el país todavía se sienten fuertemente atraídos por recibir algo en su buzón, conservarlo y tener algo tangible. Por más que lo intente la industria, el correo directo sigue siendo una parte importante de la experiencia general de entrega promocional.

Las opiniones sobre los riesgos para la salud de los casinos y las garantías que buscan los jugadores cambian continuamente. ¿Cómo pueden los casinos mantenerse al tanto de las actitudes y el comportamiento de los consumidores para garantizar que se optimicen las relaciones B2C?

Creo que los datos históricos, el aprendizaje automático, la inteligencia artificial y los modelos predictivos antes mencionados pasan a un segundo plano para el desafío específico al que se hace referencia. Si estás tratando de comprender el sentimiento de la población de jugadores en general, creo que necesitas invertir en técnicas sofisticadas de escucha social, como el análisis de sentimiento.

El análisis de tendencias y publicaciones ha resultado beneficioso para comprender cómo se siente la comunidad de jugadores en general sobre una serie de temas. El mayor interés en este momento es cómo se sienten los clientes al viajar y los protocolos de seguridad, saneamiento y salud vigentes en los casinos. Es importante estar al tanto de lo que dice la gente y de cómo se siente, especialmente durante estos tiempos de incertidumbre.

Si bien la salud y la seguridad deberían ser la prioridad, ¿es correcto el tono predominante de los mensajes actuales? ¿Qué importancia tiene lograr un equilibrio entre la información sobre los nuevos protocolos y la esencia de los casinos: la del disfrute y la diversión?

¡Quieres hacer una máscara sexy! Hay algunas empresas que están haciendo un buen trabajo al integrar protocolos de salud, seguridad y saneamiento en el ADN general de su marca para crear mensajes que sean relevantes para quienes están preocupados por

a) qué tipo de protocolos tienen implementados y

b) asegurarse de que cuando lleguen a Las Vegas o a cualquier otro lugar se lo pasen bien y se diviertan.

En mi opinión, hay muchas empresas que no están haciendo un gran trabajo en esto. Se siente muy clínico y hospitalario y la diversión pasa a un segundo plano, lo cual es algo muy miope.

En general, los clientes potenciales seguirán centrándose más en lo que hace una empresa para mantener limpias sus instalaciones y cuidar la salud de sus clientes, por lo que esta noción de hacer una mascarilla sexy o entrelazar estándares y protocolos de salud con la marca general. El ADN y la experiencia del casino llegaron para quedarse, incluso después de que la pandemia disminuya. Por lo tanto, también podría dedicar algún tiempo a trabajar con expertos para ayudar a crear esos mensajes ahora porque darán dividendos en el futuro.

Con el tiempo, a medida que la gente comience a considerar divertirse y visitar estos complejos turísticos, en la medida en que no comunique ese elemento divertido a medida que cambia el sentimiento de los huéspedes, perderá visitas. Es una estrategia importante a largo plazo centrarse en el tono de sus mensajes ahora, ya que el virus no llegará a ninguna parte en el futuro previsible.

¿Se dirige la industria terrestre hacia un período de consolidación? ¿Qué desafíos enfrentarán los casinos en los próximos seis a 12 meses?

Las señales apuntan en ambas direcciones. Por ejemplo, la transacción de Caesars y Eldorado es la encarnación de la consolidación, por lo que de una vez se podría decir que la industria se está consolidando más. Sin embargo, al mismo tiempo e incluso dentro de esa misma transacción, las numerosas propiedades desprendidas de la nueva organización Caesars Entertainment han visto a operadores más pequeños e independientes adquirir esas propiedades.

Sin embargo, también hay muchas nuevas empresas individuales y más pequeñas que están ingresando al espacio de los juegos. Esto es fantástico, ya que genera disrupción y un entorno más competitivo que da como resultado una mayor innovación. La persona que gana sin lugar a dudas en tal situación es el cliente.

Hay una consolidación, pero se está haciendo de tal manera en este momento que está facilitando la entrada al mercado de competidores más pequeños. No puedo esperar a ver qué harán esos operadores más pequeños y cómo van a alterar el negocio y realmente enfrentarse a los grandes, no sólo en la franja sino en todas las jurisdicciones del país.

Desde un punto de vista operativo, creo que habrá un perfeccionamiento del modelo operativo en los próximos seis meses para garantizar que los modelos de negocio puedan hacer frente a la incertidumbre y los enormes picos y valles que estamos presenciando en la demanda y las subsiguientes fluctuaciones en los ingresos.

Durante la segunda mitad del próximo período de 12 meses, los modelos operativos se perfeccionarán aún más para que los operadores puedan volver a generar el máximo beneficio y retorno para los accionistas a finales de 2021 y principios de 2022.