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Olímpico: un campeón europeo

G3 entrevista al CEO de Olympic Entertainment, Corey Plummer, sobre su reciente nombramiento, la adquisición de OEG y el panorama más amplio del juego europeo que está a punto de ser moldeado dinámicamente por un nuevo "Campeón Europeo"

¿Por qué estaba interesado en Olympic Entertainment Group?

Al ayudar a adquirir el negocio, vi a Olympic como una plataforma sólida para construir algo que aún no existe en este mercado: una empresa de entretenimiento de casinos enfocada en toda Europa. Hay varias operaciones multiestatales en Europa, pero tienden a ser separadas y orientadas a máquinas. Se ven muy pocas empresas orientadas a mesas en vivo que operen en múltiples jurisdicciones en Europa. Por lo tanto, la capacidad de adoptar una plataforma como Olympic, aprovechar su éxito actual y expandirse a otras geografías significa que la empresa puede convertirse en un "campeón europeo" en el espacio de operaciones de casinos.

¿Cuál fue la materia prima que vio dentro del Olímpico para lograr sus objetivos?

Vi voluntad de viajar en términos del modelo de negocio. La empresa tiene una cultura de expansión del mercado. Si usted es un operador local que busca expandirse a los mercados internacionales, es natural encontrar resistencia interna desde un punto de vista cultural. En Olympic, la empresa ha adoptado la expansión internacional, fusionando esa cultura en todo el equipo directivo, incorporando diferentes idiomas, culturas y una historia de crecimiento geográfico. No necesitamos reeducar a la empresa sobre cómo hacer crecer el negocio más allá de sus geografías actuales; Olympic lo ha estado haciendo durante 25 años. Lo que quiero aportar a la empresa es un enfoque estructurado que sea más analítico y reflexivo sobre las oportunidades del mercado. Necesitamos estudiar el panorama competitivo, comprender las expectativas actuales de los clientes, reconocer los ingredientes esenciales para tener éxito en diferentes mercados e introducir nuevos elementos que nos permitan dominar a los competidores locales. Es una forma diferente de hacer las cosas.

¿Cómo se expande y compite Olympic más allá de sus geografías actuales?

Si tomas un plano olímpico de Estonia e intentas dejar ese modelo en otra parte de Europa, si funciona o no es pura suerte. Ésa era la manera olímpica. Ahora queremos ingresar a un mercado con un enfoque analítico cuando seamos capaces de entender dónde debemos estar geográficamente. Podemos mapear la región, comprender la densidad de población y el acceso a la ubicación, analizar las huellas de la competencia, identificar oportunidades de espacios en blanco y apreciar qué funciona en el mercado y qué no.

¿Está buscando expandir la marca olímpica o es la empresa un trampolín hacia un gran grupo multinacional?

Expandirse a nuevos mercados y, en algunos casos, a otras verticales, se trata más de gestionar una cartera de activos que necesariamente de la marca olímpica. En algunos mercados donde Olympic tiene una marca valiosa y bien establecida, la mantendremos. Desde una perspectiva minorista, donde podemos tomar la marca y expandirnos y donde adquirir marcas tiene más sentido, también estamos preparados para eso.

¿Cuáles son las oportunidades en el espacio europeo en este momento?

Buscamos expandir nuestros modelos de negocio a mercados complementarios en términos de regulación, impuestos, dinámica del mercado, número de competidores y estructuras dentro de aquellos mercados que sean compatibles con el nuestro. Y donde podemos agregar una presencia en línea/digital y unir todo con nuestras tiendas minoristas, esos son los objetivos principales de lo que queremos lograr.

Olympic es una empresa única en el sentido de que operamos más de 100 ubicaciones con salas de juego que ofrecen tragamonedas, bares y apuestas deportivas, además de juegos digitales y casinos en vivo con sede en hoteles. La mayoría de las veces, los operadores europeos han incorporado uno de esos elementos dentro de su negocio. Es posible que operen casinos en vivo, pero no están establecidos en hoteles. En Tallin gestionamos tanto el casino como el hotel. Olympic trajo el primer Hilton a la región del Báltico. No hay muchos operadores en Europa que ofrezcan este tipo de experiencia.

Los casinos en vivo en hoteles (Hilton, Intercontinental, Radisson Blue) permiten a Olympic ser más proactivo en su marketing. Cuando opera salas de juego, está vinculado a la geografía en la que se encuentra y a los locales que alimentan esos sitios. Sin embargo, cuando tienes un producto como el Hilton Hotel Park and Casino, puedes ser más proactivo. Aquí tenemos una rotación de clientes diferente, desde locales hasta empresarios, turistas y visitantes de temporada de verano, y esto nos permite tener una oferta de marketing mucho más amplia, que también puede incluir productos digitales y de apuestas deportivas. Pocos operadores son capaces de gestionar todos estos elementos al mismo tiempo.

El modelo de Olympic nos permite ser un tipo muy diferente de operador europeo: ser un campeón europeo, capaz de migrar clientes de un mercado a otro. Muchos operadores ofrecen salas de juego enfocadas a locales con una distribución de ubicaciones y un número reducido de máquinas por sitio. Sin embargo, al ser un operador multiestatal es muy difícil migrar a un cliente de su sala de juegos en un país a una sala de juegos en otro país. Nuestro modelo de negocio nos permite migrar clientes entre geografías, lo que coincide con nuestro deseo de ser un operador líder en múltiples jurisdicciones dentro de Europa.

¿Cómo es un campeón de Europa?

Un Campeón de Europa puede ofrecer diversas experiencias en diferentes lugares porque puede brindar la gama completa de servicios a los huéspedes. Contamos con los hoteles, productos de juego, restaurantes y estacionalidad para presentar un tipo diferente de experiencia dentro de Europa.

Un Campeón Europeo es una empresa bien diversificada en términos geográficos, es flexible y capaz de entender cómo funcionan juntos los productos complementarios; máquinas tragamonedas estilo casino, juegos de mesa en vivo, alimentos y bebidas, programas de fidelización, etc. Olympic puede migrar experiencias según la temporada y los eventos. Nuestros clientes pueden viajar entre ciudades capitales, disfrutar de un concierto o un partido de baloncesto y alojarse en nuestras habitaciones de hotel, jugar en nuestros casinos y nuestros anfitriones organizan todos los aspectos de esas experiencias: eso es único en Europa.

Podemos combinar experiencias minoristas y digitales para los clientes dentro de nuestras bases locales. En invierno, podemos llevar a los clientes a Malta para pescar en el Mediterráneo. Organizamos grandes torneos y recientemente organizamos el torneo de póquer Kings of Tallinn en febrero, con participantes de 23 países. Estamos desarrollando relaciones con estrellas del mundo del póquer, con embajadores famosos del deporte, el cine y la música, y eso no se puede hacer simplemente dirigiendo una sala de juego. Mis años de experiencia internacional y éxitos pasados ​​en Europa ayudan a impulsar estos esfuerzos en Olympic.

¿Están los europeos dispuestos a viajar a un destino turístico?

Los operadores europeos establecidos se apresuran a decir “esto no es Las Vegas, esto no es Macao”, creyendo que tales planes no funcionarán. Estamos adoptando el enfoque opuesto: preguntándonos cómo podemos hacer que este modelo funcione país por país. Nadie puede decirme que los europeos no quieren comer buena comida, disfrutar de entretenimiento increíble, pasar una noche fabulosa y disfrutar de nuevas experiencias. Otras personas en nuestra industria simplemente no han descubierto cómo empaquetar esto de tal manera que tenga sentido para los europeos. Creo que funcionará, sólo tiene que ser diferente.

Si estás intentando emular a Las Vegas, estoy de acuerdo: eso no funcionará.

Parte del atractivo de Las Vegas es su gran escala: un lugar enorme tras otro forma el Strip. Sería muy difícil que una ubicación única tuviera ese tipo de atractivo (a escala) en Europa. Si construyes un hotel de 5,000 habitaciones en cualquier lugar de Europa, quedará vacío. Aquí las cosas no funcionan así. Tienes que considerar dónde estás y adaptarte a ese lugar. Creo absolutamente que la "idea" puede funcionar en Europa. Olympic lo está haciendo ahora mismo en sus bares deportivos, casinos y hoteles.

¿Cuánto tiempo lleva valorando el mercado europeo?

He estado mirando seriamente a Europa durante unos 10 años. Olympic es la tercera empresa de juegos en la que he participado en la adquisición en los últimos dos años. Esto supone más de mil millones de euros de valor empresarial. Al principio creí que la crisis financiera surgía de múltiples oportunidades para crear nuevos modelos de negocio en Europa mediante la explotación del capital de nuevas maneras.

La crisis financiera fue una oportunidad para expandirse después de haber perdido una gran parte de la base de clientes existente. Creí que este era el momento de hacer la transición del modelo de negocio a uno que esté menos centrado en los juegos.
He conocido a un gran número de detractores que me dicen "eso no funcionará en Europa". Cuando llegué por primera vez al Reino Unido, la gente me dijo que los chefs famosos en los casinos del Reino Unido nunca trabajarían. Haciendo caso omiso de ese consejo, transformamos un pequeño entorno de equilibrio en Nottingham con un restaurante Marco Pierre White que posteriormente se convirtió en uno de los locales de mayor éxito fuera de Londres. Lo repetimos con el restaurante James Martin en 235 en Manchester. Abrí el Carlsberg Sports Bar en Londres. La gente quiere comer y les gustan las celebridades, esa es simplemente la mentalidad de la gente.

Si construyes un gran bar deportivo, la gente vendrá. Si creas un gran asador con una vinoteca donde la gente pueda socializar, vendrán. Si agrega un gran espacio para reuniones y convenciones y lo vende y le da el mantenimiento adecuado, ¿adivine qué? Ese tipo de experiencia es limitada en Europa, pero existe en otros lugares y tiene mucho éxito. La clave es la ejecución. Siempre les digo a mis equipos: "nunca contraten a un vegetariano para que dirija su asador".

Hace poco vi un programa en la BBC llamado 'Inside the Factory', que trataba sobre cómo hacer mayonesa. El periodista visitó un laboratorio de innovación donde intentaban hacer una mayonesa para Europa. El proceso para lograrlo llevó al fabricante a explorar toda Europa en busca de mayonesa, visitando el Reino Unido, Alemania, Bélgica, Francia, etc. Algunas eran dulces, otras avinagradas, algunas blancas y otras amarillas. Existían todas estas diferencias, pero después de prueba y error, probando cientos de productos en miles de personas, crearon una mayonesa europea que fue muy apreciada en todas estas diferentes geografías. Eso es lo que hay que hacer para tener éxito en Europa. Es necesario comprender las combinaciones correctas que funcionan para las personas. Es necesario comprender la psicología correcta. Si hace eso, este tipo de proceso puede funcionar en todas partes.

¿Cómo buscan competir con la competencia local?

He estado analizando la idea de un campeón europeo durante 10 años, examinando mercados y, a través de mi propia firma de asesoría de capital privado, pasé cinco años explorando en detalle la idea de evolución y transición en múltiples mercados de juego. La mayoría de los operadores en Europa se centran únicamente en su mercado interno. Hay héroes locales sólidos en sus respectivos mercados; por ejemplo, Barrière, Partouche y JOA tienen fuertes operaciones en Francia. La gran diferencia es que, si bien JOA se ha aventurado más allá de los entornos de juego tradicionales, probablemente no lo harán más allá de sus fronteras nacionales. Sé qué máquinas y servicios funcionan en todas partes y para qué tipos de jugadores. Probablemente JOA siga siendo un operador francés fuerte, no se expandirá a España ni a los mercados circundantes, lo que es diferente a nuestro modelo de negocio. Por eso no nos consideramos competidores.

¿Funcionará un modelo de casino internacional en el mercado europeo en general, que ha sido típicamente provincial?

Comprender este mercado es clave. He operado juegos en todo el mundo. Cuando visitas diferentes áreas del mundo, te ayuda a ver la historia venir, ya que diferentes partes del mundo se desarrollan más rápido que otras. América del Norte es muy dinámica en el aspecto de marketing y fidelización de este negocio. Australia es dinámica en el aspecto operativo, entendiendo la mecánica de los juegos y la segmentación de las experiencias en las salas de juego. En Europa, que sigue siendo predominantemente tradicional, el mercado está empezando a abandonar los mercados cerrados y las zonas exclusivas de juegos de mesa y máquinas tragamonedas en bares y cafeterías. Veo que se avecina un cambio y creo que será emocionante para Europa.

Si podemos alejarnos del argumento de que “Europa no es Las Vegas ni Macao” y seguir adelante, ¿qué cosas interesantes sucederán?

Lo que se necesita es capital. Necesita inversión para la transición. En Europa, los reguladores insisten en que quieren menos máquinas en bares y cafeterías y prefieren una concentración de experiencias de juego en menos lugares. Eso es fantástico, creo que todos podemos apreciarlo, pero ¿quién va a pagar por ello? Ese es el problema.

Si los políticos y reguladores pueden trabajar con los operadores para encontrar la inversión, veremos que la transición avanza mucho más rápido.

Decirles a los operadores de rutas con máquinas en España, Italia o Alemania que el gobierno ya no respalda su modelo de negocio (“cierren sus ubicaciones y hagan otra cosa”) ¿quién va a pagar por eso? La transición puede ser más lenta en Europa de lo que a algunos les gustaría, pero aquí hay que ser reflexivo, hay que ser optimista y, en algunos casos, hay que llevar sus ideas al Estado y explicar cómo puede funcionar el futuro, pero todo lleva dinero.

Japón, el sudeste asiático, Australia, América del Sur (hay mucho dinamismo en otras partes del mundo), ¿por qué Europa es su mercado preferido en este momento?

Es fácil quedar atrapado en proyectos de juegos masivos, pero ¿qué mueve la aguja para un gigante como Las Vegas Sands? ¿Qué mueve la aguja para MGM? Si nos fijamos en la capitalización de mercado y el precio de las acciones, su modelo de negocio consiste en enormes hoteles, enormes casinos y, en el caso de Sands, un enorme negocio de convenciones. El único lugar para ellos es algún lugar como Japón, porque están dispuestos a gastar 10 mil millones de dólares para mover la aguja para sus accionistas. Sands tenía una gran propiedad en Pensilvania, una gran propiedad que tuvo mucho éxito, pero cuando Singapur genera 400 millones de EBITDA por trimestre, se necesita un proyecto importante para mover la aguja. 100 millones de EBITDA en Pensilvania simplemente no es una propuesta interesante a largo plazo. Japón está en el punto de mira, pero es un proceso de largo plazo de cabildeo, estudio, planificación, diseño, inversión y construcción. Cuando finalmente abres tu resort de 10 mil millones de dólares en la prefectura de Okinawa, es un proceso increíblemente largo que dura muchos años, lo cual es un trabajo duro en una forma diferente. Hoy estoy construyendo en Europa porque veo cómo encajan las piezas.

Actualmente hay importantes proyectos turísticos en construcción o en planificación insuficiente en Europa: Melco en Chipre y Hard Rock en España. ¿Son sus competidores directos?

Creo que la diferencia es que Olympic Entertainment Group ya tiene éxito en el mercado europeo con una gama de modelos operativos que seguimos ampliando. Operamos en mercados en los que tenemos una multitud de ubicaciones en las áreas adecuadas que son especialmente buenas para atender a la clientela local. Es un modelo de servicio que tiene mucho éxito y sabemos que funciona en múltiples geografías.
Melco entra por primera vez en Europa. Saben cómo construir un resort y han tenido éxito en el Sudeste Asiático, pero el modelo operativo de Macao y Filipinas es muy diferente al de Europa, e incluso más complicado en ciertas partes de Europa. Es una curva de aprendizaje especialmente pronunciada para operadores como Melco, lo que significa que no los veo como competencia. No creo que tengan el mismo tipo de ambición. Tienen un proyecto (puede que tengan otro), pero no creo que su objetivo sea construir múltiples complejos turísticos por toda Europa. En cuanto a Hard Rock, es una gran marca que también tiene restaurantes y hoteles. Creo que si Hard Rock se expande seriamente hacia los juegos europeos, el mercado se beneficiará en su conjunto. Creo que necesitamos educar al consumidor sobre lo que es posible y Hard Rock podría desempeñar un papel en el logro de ese objetivo.

¿Cuándo veremos el siguiente paso en términos de expansión olímpica en Europa?

Verá el siguiente paso en el corto plazo. Hemos mapeado analíticamente toda Europa y sabemos dónde se encuentran los objetivos de valor añadido y qué parece ser viable. Uno de los desafíos que enfrentamos desde el principio es que muchos de los operadores locales ven empresas digitales que cotizan en bolsa con valoraciones extremadamente altas y creen que su negocio minorista local debería valorarse de la misma manera.

Si bien hemos podido educar a algunos, otros deben comprender que no es realista esperar esos múltiplos para sus negocios. De hecho, muchas de las adquisiciones digitales estaban sobrevaloradas y estamos empezando a ver caer esos múltiplos. Creo que esto es parte del juego.

Pude trabajar con los inversores de capital para adquirir la empresa porque vi el valor del modelo olímpico, tanto ahora como en el futuro. Delineé la estrategia para el negocio y el plan de creación de valor: es mi visión. Lo ha sido durante muchos años. Todos sabemos que el capital privado tiende a ser inversores a corto plazo en sus empresas de cartera específicas, pero mi visión para Europa es a largo plazo. Los accionistas apoyan esa visión de Olympic y yo estoy comprometido con esa ambición para Europa.

La empresa ha tenido mucho éxito durante 25 años haciendo las cosas de cierta manera y, para volverse mucho más grande, necesitamos agregar nuevas capacidades. Hay un proceso de transformación y un proceso de expansión y crecimiento que gestionar. Implica los mismos procesos que muchos acuerdos de capital privado, con acuerdos construidos sobre el establecimiento de relaciones durante muchos años.

La integridad, el compromiso y el enfoque son partes clave para construir relaciones de calidad entre la administración y el capital privado. Lo mismo ocurre con los emprendedores y los equipos directivos con los que queremos trabajar y adquirir negocios. Se trata de sincronización, construcción de relaciones y validación, y es un proceso con el que me siento muy cómodo.